特定非営利活動法人 ITC近畿会

「節目をむかえたＩＴ化」

 ＩＴコーデイネータ

ITC近畿会理事・副会長 公江 義隆

まえがき

この２?３年のIT投資動向調査の結果をみると、更にIT投資を増やす企業、現状を維持する企業、予算の削減に努める企業と、大企業では３極分化の傾向が顕著になっている。

また中堅・中小企業では、IT投資に本格的に取り組もうという段階にきたように見受けられる。

大企業をみると、同じ業種の同程度の規模の企業は同じような水準や内容の情報システムをもっている場合が多い。昨今（大変嫌な言葉であるが）“勝ち組・負け組”論議がマスコミを賑わした中で、企業業績と情報システムの間の相関関係を見つけるのは中々難しいというのが現実であった。経営層やユーザー部門からはIT部門に、IT部門からは情報子会社やベンダー企業に、“上手いIT”の提案要求のタライ回しが続いていた。旨い話は中々ないからであろう。

ITバブル期に雨後の筍のごとく乱立した所謂ドットコム企業の大部分は自己崩壊した。代表的な成功ケースとされるAMAZON.COMも利益が出せるまでに、ドッグ・イヤーの犬がその生涯を終えるほどの期間を要した。“クリック・アンド・モルタル”のクリックではなく物流設備などモルタルへの多大の投資が続いたためと言われている。その後このスタイルでの成功企業が続々排出している様子はみられない。

一方、一般消費者対象に情報やサービスを商品とする、インターネット・ベースの新しいビジネス（音楽や画像配信、オンライン証券・銀行、e-マーケット・プレースなど）が世の中に定着してきた。しかし、更なる新ビジネスの出現は沈静化しつつあるように見える。
また、福祉など新しいサービス分野では、ITをベースにした効率的な体制で起業し、ある規模までの成長を短期に成し遂げる企業が生まれた。

新しい年を迎えるにあたり、IT化の流れの一つの節目を迎えているように感じられる今、そんな目で中堅・中小企業の情報化の今後を考えてみた。

１・ITは戦略ツールか

この一両年、ニコラス G.カー「もはやITに戦略的価値はない」ダイアモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー、March、2004、(原著：「IT Doesn’t Matter」,Harvard Business Review，May 2003)という論文が、ITの供給者とユーザーの間で厳しい議論を呼んだ。この論文には以下のような内容が述べられている（注１）。

• 「戦略的価値（持続的な競争優位の基盤となる能力）は、競合企業が持ち得ないものを備えているという稀少性にある。一方、ITは、鉄道や電力などのインフラ技術がたどったのと同様に、誰でも入手できるモノ、つまりコモディティになりつつある。つまり、ITによって競争相手との差別化はできなくなる」
• 「先発者が優位性を維持できる期間（技術のコピーサイクル）は短縮の一途をたどり、追随者であるライバルはより優れたものをより安価に入手できる」
• 「これから企業に求められるのは、ITに積極的に競争優位（戦略性）を期待するより、コモディティとしてコストとリスクを厳しく管理することが重要になる」

２・コモディティ化とITの対応

コモディティ化という問題を携帯電話を例に少し考えてみる。10年ほど前の普及前には、固定電話と公衆電話という形に、電話としての大きな問題を感じている人はほとんどいなかったと思う（こんなものだと思って、それをベースに生活をしていた）。

1. 先行者利益享受段階：この黎明期に携帯電話を購入した人には、“友人たちにチョッとだけ“いい格好”が出来た“、”先着順の電話予約でコンサートチケットをGET出来たなど他の人より少しトクをした“、或いは”商談の約束や、その場で本社に納期を確認・即答できたなど、仕事上の効用が少しあった“など、先行者メリットを享受できていた。しかし、それも僅かな間でしかなかった。
2. 普及化の段階：後から購入した人が、自分より優れた機械を安く手に入れて、自分と同じように使いだした。先行者として自分が経験した苦労など無い様子だった。
3. 仕組みの変革段階：ある程度普及が進むと、携帯電話を持っている事を前提に物事が進むようになった。例えば、待ち合わせ“の方法などは全く変わった。
4. ディジタル・デバイドの段階：次には携帯電話を持っていないと、中学・高校生では”仲間に入れてもらえない“、会社員は”周りの人に余計な負担や迷惑をかける・やがて自分に付けが回ってくる“など、持っていないと不利益・損失が生じる段階になった。電池切れや家に置き忘れてはじめて、街角から公衆電話が消えてしまっていることに気が付く。しかし、携帯電話を持っているからといって他の人より優位になることは無い。

なお、ここで述べた １．の段階以前に携帯電話には、肩から提げる重い大きな機械や専用アンテナを誇らしげにつけた自動車電話など移動体通信といわれていた時代があった。価格も数１０万円していた。利用者は国や企業の要人、プレスティッジを誇示したい人などであったと思うが、当時どの程度のメリットがあったのかは私にはよくわからない。

今、企業や社会のインフラとしてコンピュータ活用をみれば、大企業では上記の ３． ４．の峠にたどり着いた段階（なだらかな下り途をたどる・ここで一服・更に別の尾根途をとる、など、今後色々の途がある）。中堅・中小ではいよいよ急坂にさしかかろうという段階であろうか。

コンピュータ・ネットワークはPCやインターネットの普及で、誰でも容易に手に入るものになった。パッケージ・ソフトの完成度が高まったことにより、業務用のシステムは“作る“から、”買う”ことが出来る時代になっている。入り口のバリアーは低くなった。
その一方、厳しい競争下で企業には効率とスピードが求められ、社内の業務や組織の形態が変化が必要となる。取引の方法や手段が変わり企業間での情報交換が電子化される。そうしなければ世の中から取り残される。

例えば、部品メーカーは取引先と設計情報を電子的にやり取りするために、好むと好まざるに関わらずCADシステムを入れざるを得なくなる（先行企業は先ずCADの活用から入り、その後に関係先との情報交換の電子化に進むケースが多く、後発企業ではこの逆の順序になる場合も多い）。CADを入れれば、これを使いこなして設計作業の効率化やスピードアップを考えなければCADシステムの投資の回収は出来ない。しかし、それぐらいのことはライバル企業も考えている。後発企業から見れば、お金を使い、その上苦労してやっと人並みの競争力が維持できるという厳しい時代なのだ。しかも、CAD（というIT）を追求しても、画期的な新製品開発に繋がるような競争優位技術は、ここから出てくるものではない。

話をもとに戻し、今後の中堅・中小企業にとっても、社会や企業のインフラとしてITのコモディティ化という問題を考えれば、 ４．の段階で取り残される側になることだけは是非にも避けなければならない。つまり業界水準に遅れを取り、現実に何らかの不利益をこうむっている部分があれば、これだけは早期に手を打つ必要がある。その一方で ３．の仕組みの変革、業務改革へのIT投資は、投資効果が具体的に明確な部分にターゲットを絞りこむことが大切だ。

３．ITで出来ること

以前あるレポートに次のような図を描いたことがある。

鉄道会社が駅構内の店舗や郊外の大型ショッピング・モールの人の賑いとシャッターの閉まった駅前商店街、静かな中小の工場街、意欲満々の外国人留学生と日本人学生の輝きのない目を見るにつけ思う。
土俵から企業の規模の壁や国境がなくなり、企業間競争は等級別・地域別競技から無差別級の国際試合になった。
大企業の腕力には技で、海外企業の低コスト／量には質で戦うことが、中堅・中小企業にとって本当に大切になっている。
“言うは易し、行うは難し”ではあるが、強みを持つ企業は“強みを強化する施策の徹底実行”を、強みを持たない企業は“強みを作っていく戦略の策定と息の長い実行”に真剣に取り組まなければならないと思う。

以前にある人から「ＩＴＣのプロセスは、ＩＴ化のための経営戦略策定見たいですね」と冷やかされた。問題の本質をついた意見だと思った。
経営戦略から入りITを出口とするITCプロセスガイドラインは、IT化の視点を基本に、ITを経営戦略に整合させる筋道を示した優れた教科書だと思う。しかし、経営からみればIT化は施策の一つに過ぎない。

情報システムを設計する人にとっての成果物が、設計書ではなく稼働し運用されている情報システムという作品であるように、経営戦略に携わった人にとっての成果物は、経営戦略企画書ではなくその企業の業績である。自分の考えたことの評価をおこなえて、はじめて能力を醸成が可能になる。PDCAのサイクルはこの範囲でまわす必要があると思うが、どんなものであろうか。